Manufacturing & Technology

Situatie
Een producent van kleppen groeide snel en nam wereldwijd productie- en verkoopvestigingen over. Om deze vestigingen snel te integreren, startte de organisatie een ERP-implementatie, grotendeels gebaseerd op de Nederlandse inrichting.
Na drie jaar was de implementatie nog niet afgerond en werkten de ingevoerde modules niet goed voor de buitenlandse vestigingen. Het systeem was moeilijk aan te passen en er was geen wereldwijde sturing op operationeel of financieel gebied.

Aanpak

• Een wereldwijde governancestructuur opzetten om besluitvorming en prioriteiten af te stemmen, met vaste eigenaren in de business.
• Een wereldwijd processjabloon en de ERP-eisen opstellen, met ruimte voor lokale variaties.
• De huidige situatie vergelijken met het wereldwijde sjabloon (gap-analyse) en daaruit een implementatieplan opstellen.
• De rest van de implementatie uitvoeren, inclusief programma- en verandermanagement.

Resultaat

• Er is een heldere programmastructuur voor de implementatie en voor governance na de livegang, met vaste verantwoordelijkheden en eigenaren.
• Er ligt een plan voor de implementatie en verdere verbetering.
• De ERP-implementatie zorgt voor eenduidige processen, uniform databeheer en wereldwijde sturing, operationeel en financieel.
• Eén wereldwijde oplossing waar dat kan, lokaal aangepast waar dat nodig is.

Situatie
Vier afzonderlijke materieelbedrijven moesten worden geïntegreerd in één nieuwe organisatie, verantwoordelijk voor verkoop, engineering, productie en service. Het doel was schaalvoordeel.
De vier bedrijven werkten met verschillende systemen, processen, datastructuren en culturen.

Aanpak

• De programmastructuur ontwerpen en opzetten, met duidelijk eigenaarschap per functiegebied en per bedrijf.
• Een integratieplan opstellen met de onderwerpen die aangepakt moesten worden.
• Het integratieprogramma in sprints inrichten: elke vier weken onderwerpen kiezen, doorvoeren en terugkoppelen aan de bedrijven.
• Een integratieteam trainen en het programma na vier sprints aan dat team overdragen.
• Een verandermanagementprogramma opzetten.

Resultaat

• Er is een heldere programmastructuur met aangewezen eigenaren en verantwoordelijkheden.
• Een verandermanagementprogramma is ontworpen en uitgevoerd om ook de ‘mentale’ integratie van de organisatie te borgen.
• Een integratieteam van lokale specialisten is getraind.
• Na vier sprints was 40% van de integratieonderwerpen doorgevoerd.
• Het plan voor de rest van de integratie is overgedragen aan de organisatie zelf.

Situatie
De organisatie groeide door fusies en overnames. Omdat de integratie achterbleef, ontstond een versnipperd bedrijfsmodel met verschillende systemen, onduidelijke processen en meerdere versies van de waarheid. De organisatie was verandermoe en stond wantrouwig tegenover externe partijen.

Aanpak
We begonnen klein, als interim-manager van een business unit. Van daaruit voerden we eerst kleine verbeteracties uit op afdelingsniveau: processen en de bijbehorende systemen verbeteren. Die initiatieven groeiden uit tot afdelingsoverstijgende verbeteringen en uiteindelijk tot een operational excellence office voor de hele organisatie.

Resultaat

• Er is een operational excellence office opgezet.
• Dit operational excellence office stuurt de verbeterprojecten en -acties van de organisatie aan.
• Er is heldere governance voor het onderscheid tussen verbeteracties en projecten.
• Operationele excellentie is verankerd in de organisatiestructuur en governance.